Op de Logistica staat het warehouse centraal, maar de inrichting daarvan wordt steeds meer bepaald door de rest van de supply chain. Geen wonder dus dat het Mini Supply Chain MBA van BLMC drie dagen lang volle zalen trok. Steeds meer bedrijven beseffen dat de oplossingen voor veel problemen in de supply chain kunnen worden gevonden. Edward Heijnen namens BLMC: “Bedrijven denken te weten wat de klant wil, maar vaak is dat niet meer dan een aanname.”
De wereld is in beweging. Edward Heijnen gebruikt daarvoor de term VUCA, die staat voor volatility, uncertainty, complexity en ambiguity. Met andere woorden: de markt wordt wispelturiger, onzekerder, complexer en minder eenduidig. Bedrijven zullen daarop moeten inspelen. Hoe? Door meer samenwerking. “Er zijn veel definities voor supply chain management, maar uiteindelijk gaat het om samenwerking. Samenwerking binnen en buiten bedrijven”, vertelt Heijnen, die namens BLMC een deel van de Mini Supply Chain MBA verzorgt.
De samenwerking moet gericht zijn op het vergroten van de toegevoegde waarde voor de klant. “Wat wil de klant? Als je hem geen waarde biedt, gaat hij niet betalen. Veel bedrijven denken te weten wat de klant wil, maar vaak is dat niet meer dan een aanname. Eén van de bedrijven waarvoor ik werk, zegt zich te focussen op de relatie met de klant. Die klant heeft onlangs zijn machinepark vernieuwd, waardoor de producten van het bedrijf opeens niet meer aan de specificaties blijken te voldoen. Als de klantrelatie daadwerkelijk hoog in het vaandel had gestaan, had het bedrijf dat vooraf geweten.”
Van bewustwording naar onrust
Heijnen stelt dat de toegevoegde waarde van bedrijven vaak te wensen overlaat. Dat is ook het geval bij de toehoorders in het LogistiekProfs-theater. Op zijn vraag wie bij een bedrijf werkt waarbij 25 procent van de activiteiten geen waarde toevoegt, gaan veel handen de lucht in. “Onze ervaring is dat gemiddeld 20 tot 40 procent van de activiteiten geen waarde toevoegt. De oorzaak ligt in het silodenken, de hokjesgeest binnen bedrijven. Zonde, want die activiteiten kosten wel gewoon geld. Pas als die kosten zichtbaar worden gemaakt, groeit de bewustwording.”
Bewustwording is de eerste stap. Daarna groeit de onrust: bedrijven beginnen te beseffen dat ze moeten veranderen. De volgende vraag is: hoe moet dat? BLMC heeft een Supply Chain Optimalisatie Methode ontwikkeld die bestaat uit negen stappen die allemaal met elkaar verband houden. ICT komt bijvoorbeeld pas in stap 8 aan de orde. “Dat horen we vaak: dat alle problemen opgelost zijn zodra het nieuwe ICT-systeem draait. Maar het is wel zaak om eerst na te denken over de inrichting van processen. Anders verandert er niets.”
Stuur op output
BLMC constateert dat tien factoren in elk verbetertraject weer terugkomen. De eerste factor betreft de mensen in de organisatie. Andere processen en andere activiteiten vragen om een ander gedrag, maar dat is niet altijd vanzelfsprekend. “Vaak zie je dat mensen twijfelen of ze het gevraagde gedrag wel kunnen vertonen. Of ze over de juiste competenties beschikken. Als sprake is van twijfel, gaat het niet lukken om het gedrag te veranderen”, spreekt Heijnen uit ervaring.
Een andere belangrijke factor is de output van processen. Wordt de gewenste kwaliteit en betrouwbaarheid wel gerealiseerd? Of vinden afwijkingen plaats? Heijnen adviseert bedrijven om vooral daarop te acteren. “Stel dat een afdeling een output van 100 moet realiseren, maar slechts 80 haalt. Dan is het zaak om niet met de vinger naar de mensen van die afdeling te wijzen, maar de output als insteek voor discussies te nemen. Dat voorkomt dat de emotie erin sluipt.”
Integrale aanpak
Met name in supply chain verbetertrajecten is een integrale aanpak belangrijk. Veel bedrijven presteren ondermaats door suboptimalisatie. “Stel dat afdeling B een uur kan besparen als afdeling A vijf minuten langer doorwerkt. Dat leidt tot lastige gesprekken, want afdeling A heeft zijn eigen doelstellingen en wordt vaak keihard daarop afgerekend. Toch moet die verbetering worden doorgevoerd. Blijf altijd naar het hogere bedrijfsbelang kijken.”
Die integrale aanpak geldt niet alleen voor het bedrijf, maar voor de hele keten. Heijnen: “Ik kom uit de foodsector waarin leveranciers worden geconfronteerd met vaste levertijden bij distributiecentra van retailers. Maar is het in belang van de keten als een leverancier daarvoor een aparte vrachtauto moet sturen? Zeg niet klakkeloos ja tegen klanten. Wat doe je bijvoorbeeld als je klant vraagt om niet twee, maar vier keer in de week te leveren? De meeste leveranciers zeggen meteen ja, want het is toch de klant die dat vraagt. Maar ga eerst een kop koffie drinken en kijk samen naar andere oplossingen.”
Niet meten om te meten
Tot slot stipt Heijnen nog het belang van prestatie-indicatoren aan. Die zijn waardevol, maar worden vaak verkeerd toegepast. “Ga niet meten om het meten. Het heeft geen zin om een bepaalde prestatie te meten als je niet aan de knoppen kunt draaien om die prestatie te verbeteren. Zorg daarnaast dat prestatie-indicatoren op elkaar zijn afgestemd”, aldus Heijnen, die daarmee weer wijst op het punt van suboptimalisatie. Die ontstaat juist als verschillende afdelingen verschillende – conflicterende – prestatie-indicatoren hanteren. Dat blokkeert elke vorm van samenwerking tussen de afdelingen.