De ‘war on talent’ stelt bedrijven voor nieuwe vragen. Waar vind je nieuwe supply chain talenten? Hoe haal je ze binnen? En wat is nodig om hen verder te ontwikkelen? De werkgroep talentmanagement van SCELP legde deze vragen tijdens hun bijeenkomst van 26 november aan de talenten zelf voor. Wat blijkt: talenten willen graag de ruimte, maar krijgen niet altijd het gewenste vertrouwen. Gastspreker en managementwetenschapper Bas Kodden: “Doe als leidinggevende een stap terug en laat talenten zelf de leiding nemen. Dat is de hoogste vorm van leiderschap.”
Eén ding maakt de paneldiscussie met de zes talenten al snel duidelijk: een standaard aanpak voldoet niet. Dat stelt onder meer Peter Weijs, die in 2016 bij DHL Supply Chain is gestart als managementtrainee. “In dit traineeprogramma zitten zeker talenten, maar er zijn ook veel talenten die pas tot bloei komen na enige jaren in een andere functie. Die mis je met een traineeprogramma.” Collega Robin Werner, eveneens begonnen als trainee bij DHL, vult aan. “Je talent komt het best tot zijn recht als je de vrijheid krijgt om je eigen weg uit te stippelen. De meeste talenten weten zelf vrij goed wat nodig is voor hun verdere ontwikkeling. Niet iedereen past in een standaard programma.”
Talenten krijgen dus graag de ruimte, zoals Faries Prins, demand planner bij Nike. “Vraagstukken in supply chain zijn in feite puzzels die professionals zelf kunnen invullen en oplossen. De creativiteit die daarvoor nodig is, maakt supply chain management zo leuk. Geef mensen dan ook de ruimte om die puzzel te maken.” Hij krijgt bijval van Weijs: “Gooi talenten in het diepe met hooguit een klein beetje hulp. Maar leg niet precies vast volgens welke regels een vraagstuk moet worden aangepakt.” Werner: “Soms moet je talenten kopje onder laten gaan en kijken hoe ze weer bovenkomen.”
Coach of mentor
Een goede coach of mentor stellen de meesten op prijs. “Stop ze niet in een eliteclubje, maar koppel ze aan ervaren medewerkers met de juiste instelling”, stelt Robbert Borsje, supply chain planner bij Enza Zaden. “Op bepaalde gebieden is goede begeleiding onontbeerlijk, ” vertelt Tim Kalisvaart, strategic sourcing analyst bij Yokogawa. “Ik werkte eerst voor een Frans en nu voor een Japans bedrijf. Dan is het fijn als iemand kan uitleggen hoe je moet omgaan met die Japanse cultuur.” Prins vult aan: “Het hoeft niet altijd de direct leidinggevende te zijn die een talent ontwikkelt. Soms zit degene waarvan je het meest kunt leren in een ander team.”
Susanne Nieuwenkamp, planning manager bij Nike, roept bedrijven op om meer oog te krijgen voor de samenstelling van teams. “Soms passen de leden van een team niet goed bij elkaar. Met als gevolg dat zowel het team als het talent niet goed functioneert.” Borsje adviseert bedrijven om goed te kijken naar de persoon achter het talent. Hoe ziet die persoon in elkaar? Wat zijn z’n sterke punten? “En accepteer als een talent aangeeft waarin hij niet goed is.”
Zelfeffectiviteit
Zoals de zes talenten zich profileren, wekken ze de indruk hoog te scoren op het gebied van zelfeffectiviteit. Dat is volgens managementwetenschapper Bas Kodden van Nyenrode Business Universiteit het belangrijkste criterium bij de selectie van talenten. Talenten beschikken over zelfeffectiviteit als ze vertrouwen hebben in de ingeschatte vaardigheid die nodig is voor uitvoering van een bepaalde taak. “Vaak selecteren bedrijven op zelfvertrouwen, maar veel mensen hebben te veel zelfvertrouwen. Zelfeffectiviteit betekent dat mensen vertrouwen op hun eigen sterke punten en dat anderen alle andere punten voor hun rekening mogen nemen”, stelt Kodden.
Met een inspirerende workshop zette Kodden de SCELP-deelnemers aan het denken. Hij toonde de resultaten van een onderzoek onder vijftig ceo’s, die talent als belangrijkste selectiecriterium beschouwden. Maar talent is niet voldoende, zoals in sport vaak blijkt. Karakter is veel belangrijker, met name bevlogenheid. “Bevlogen mensen willen presteren en zijn altijd bezig zichzelf te verbeteren. De meeste professionals in het bedrijfsleven zijn alleen op dag één bevlogen. Na anderhalf jaar is nog maar 12 procent dat. De meeste leidinggevenden hebben het liefst zelf het initiatief en zijn te vaak directief. Daardoor zijn ze zelf debet aan het verlies van die bevlogenheid.”
Ruimte geven
Net als de talenten zelf adviseert ook Kodden om talentvolle professionals de ruimte te geven. Het enige wat leidinggevenden hoeven te doen, is faciliteren en op tijd applaudisseren. “Doe een stap terug en laat talenten zelf de leiding nemen. Dat is de hoogste vorm van leiderschap. Als talenten de ruimte krijgen, komen de resultaten meestal vanzelf. Is dat dan toch niet het geval? Vraag dan aan je talenten wat je kunt doen om ervoor te zorgen dat die resultaten wel komen.”
Afbeelding: De talenten v.l.n.r.: Robin Werner, site manager DHL Supply Chain – Tim Kalisvaart, strategic sourcing analyst Yokogawa Europe – Faries Prins, demand planner Nike – Susanne Nieuwenkamp, planning manager Nike – Peter Weijs, projectmanager DHL Supply Chain – Robbert Borsje, supply chain planner Enza Zaden
