McDonald’s zoekt balans en verbinding in de supply chain
Supply Chain Management 06.12.2018 | Branchenieuws

McDonald’s zoekt balans en verbinding in de supply chain

Is supply chain leidend of vooral lijdend binnen het bedrijfsleven? Dat is de terugkerende vraag waarmee supply chain professionals blijven worstelen. Het Supply Chain Excellence Leadership Platform (SCELP) is ervan overtuigd dat supply chain meer sturend kan optreden en meer strategisch moet denken. Het expertiseplatform nodigde op 27 november supply chain manager Jeroen Dekkers uit om te laten zien hoe zijn team binnen McDonald’s Nederland daarin is geslaagd. “Wij richten ons nu meer op het proces en minder op het resultaat.”

De SCELP-bijeenkomst over strategie vond plaats in de week na Black Friday en Cyber Monday. Marketing- en salesafdelingen van retailers bedachten de meest fantastische acties om consumenten naar hun winkels te lokken. Aan supply chain de taak om te regelen dat die consumenten niet voor lege schappen kwamen te staan. “Op dat soort momenten is de supply chain-afdeling meer lijdend dan leidend”, stelt Jack van der Veen, hoogleraar supply chain management van Nyenrode Business Universiteit. “Vaak moeten we slechts uitvoeren wat marketing en sales hebben bedacht. De vraag is hoe we als supply chain meer invloed kunnen uitoefenen. We moeten meer strategisch gaan denken.”

Binnen McDonald’s Nederland was de supply chain-afdeling eveneens vaak lijdend. Het werk werd zelden op waarde geschat, vertelt supply chain manager Jeroen Dekkers. “Het was te veel of te weinig, te duur of niet duurzaam genoeg. We konden het nooit goed doen in de ogen van andere stakeholders. Dat had zijn weerslag op het team. Dat kreeg stank voor dank, was het overheersende gevoel.”

Procesgericht

Dekkers heeft de situatie weten om te draaien. De supply chain-afdeling is meer in de lead gekomen. Eén van de veranderingen is dat het team van Dekkers zich minder op het resultaat en meer op het proces richt. “Voor McDonald’s zijn vier factoren belangrijk: kwaliteit, prijs, beschikbaarheid en duurzaamheid. Bij elke beslissing proberen we met betrekking tot die factoren beter in balans zijn.” 

Een voorbeeld is de vraag van marketing of de prijs van rundvlees omlaag kan. “Wij hebben afgesproken dat we elke vraag beantwoorden met ‘ja’. Ja, de prijs van rundvlees kan omlaag, maar dan moeten we wel accepteren dat de kwaliteit daalt of dat de diervriendelijkheid in het gedrang komt. Door op een andere manier te communiceren, kunnen we samen betere beslissingen nemen. In dit geval blijkt dat prijsverlaging niet ten koste van alles kan gaan.”

Just do it

Daarnaast heeft Dekkers de just-do-it-mentaliteit in het team gebracht. Niet te lang blijven praten, maar in beweging komen. “Door klimaatverandering wordt de oogst onvoorspelbaarder. Een paar jaar geleden hebben we zelfs sla uit de Verenigde Staten laten invliegen. Dat kan niet de bedoeling zijn. Daarom zijn we gestart met waterteelt. Het idee is dat we daarmee sla het hele jaar door uit kassen in Nederland kunnen halen. Of het werkt en schaalbaar is, weten we niet. We zijn het gewoon gaan proberen, waarbij vanzelfsprekend de voor McDonald’s belangrijke waarden zoals kwaliteit en veiligheid geborgd blijven.”

Meer dan voorheen heeft de supply chain van McDonald’s een verbindende rol in de keten. Als marketing met een idee voor een nieuw product komt dat geen leverancier kan leveren, brengt het team van Dekkers beide partijen bij elkaar. “Wij kiezen meer een luisterende rol. Wat wil marketing nu echt? Vaak blijkt dan dat het verschil met het aanbod van de leverancier helemaal niet zo groot is. Doorvragen is een essentiële vaardigheid die we verder willen ontwikkelen en toepassen.”

Samenwerkingssfeer

Als belangrijkste verandering noemt Dekkers de grotere aandacht voor de factor mens. “Wij recruteren nieuwe collega’s niet meer op hun ervaring in de supply chain, maar op hun focus op processen. We willen geen mensen die vertellen voor hoeveel miljoenen ze verantwoordelijk waren als inkoper, maar mensen die impact willen maken. Die brengen ons team en onze organisatie verder.”

Dekkers vraagt zijn medewerkers om het gesprek aan te gaan met mensen van andere afdelingen. Waarom wordt een marketeer zo boos als een artikel out of stock is? “Vertrouwt hij ons niet? Denkt hij dat wij niet ons best doen? Door het gesprek aan te gaan, halen we de spanning weg. Dat creëert een heel andere samenwerkingssfeer”, vertelt Dekkers, die de SCELP-leden oproept om ook binnen hun eigen organisaties die verbindende rol te spelen. “Dan kunnen we de stap maken van lijdend naar leidend.”

Strategie

Na Dekkers’ presentatie ontstaat binnen SCELP een discussie over strategie. Onderzoeken tonen aan dat veel bedrijven geen goede bedrijfsstrategie hebben, laat staan een supply chain strategie die daarop is afgestemd. Moet supply chain dan een leidende rol vervullen bij het opstellen van een deugdelijke bedrijfsstrategie? En zo ja, hoe moet die rol worden ingevuld? Dat is één van de vier thema’s waarover SCELP zich de komende tijd gaat buigen.

Afbeelding: 8th.creator / Shutterstock.com

Plaats een reactie (1)

Reageren
  • 11.12.2018 - 12:04 uur | Richard Mulder

    Dat betekend dan ook in mijn optiek dat je naast de vaardigheid om processen te doorzien ook collega's nodig hebt die het gesprek kunnen aangaan en de relevante vragen weten te stellen... In de praktijk een uitdagende belangrijke vaardigheid in veel functies.