De finalisten Logistiek Manager van het Jaar stellen zich voor
Supply Chain Management 12.02.2019 | Branchenieuws

De finalisten Logistiek Manager van het Jaar stellen zich voor

Technologie zet de wereld van de logistiek manager volledig op zijn kop. De drie managers die zijn doorgedrongen tot de finale van Logistiek Manager van het Jaar weten die vernieuwde rol uitstekend op te pakken. Met nog een paar weken te gaan tot de grote finale op 28 maart, vertellen de kandidaten over hun prestaties en gooi naar de titel. 

Erik van Wunnik - Director Product Development bij DSV Solutions

Volgens finalist Erik van Wunnik (43) is de logistieke sector veel te bescheiden. De Director Product Development bij DSV Solutions Nederland ziet het mede als zijn taak om de sector positief in beeld te brengen, bijvoorbeeld door te vloggen over de mogelijkheden van 3D-printing.



Van Wunnik is bij logistiek dienstverlener DSV verantwoordelijk voor de ontwikkeling van nieuwe supply chain producten. Dat kunnen bepaalde diensten zijn, maar ook markten met potentie die DSV nog niet heeft aangeboord. Zo’n vier jaar geleden kwam Van Wunnik in die rol in aanraking met 3D-printen. De Director Product Development verdiepte zich in het concept en gaf bij DSV een workshop waarin hij aan de landendirecteuren van DSV uitlegde wat 3D-printen de sector kan brengen.

'Het enthousiasme verspreidt zich als een olievlek'

De landendirecteuren van DSV waren – net als Van Wunnik - enthousiast over het concept, maar hadden tal van vragen. “Daarop kwam ik op het idee om een 3D Exploration Lab op te zetten, een plek waar logistieke oplossingen worden bedacht en direct worden geprint. Met dat lab konden we de vragen vanuit DSV beantwoorden. Inmiddels is iedereen enthousiast. Dat enthousiasme verspreidt zich als een olievlek.”

In het 3D Exploration Lab worden logistieke oplossingen bedacht waarmee DSV haar processen verbetert. Als voorbeeld noemt Van Wunnik de Pallet Support Tool, een hulpmiddel rondom een pallet. "Als we langere dozen moeten picken in onze operatie moeten er twee mensen de eerste paar dozen samen doen voor men stabiel verder kan rijden. Eén van de medewerkers kwam op het idee om support rondom de pallet te maken die tijdens het pickproces mee wordt genomen. Dan hoeft een picker geen extra persoon mee te nemen voor de eerste dozen. Hij dient dat idee bij ons in en twee weken later is het er.”

Om tot goede 3D-geprinte oplossingen voor DSV te komen, is Van Wunnik grotendeels afhankelijk van input vanaf de werkvloer. Daarom is een duidelijk protocol opgesteld, om het geven van input duidelijk en laagdrempelig te maken. “Op een formulier vult de werknemer in van wie het idee komt, wat de frustratie is en hoe de oplossing eruit moet komen te zien.” Dat formulier leveren ze bij het lab in. Daar wordt onderzocht of het printbaar is en wat het gaat kosten.” Op de afdeling bepalen ze vervolgens zelf wat de business case is. Dat laten ze valideren en vervolgens gaan wij het printen en implementeren.”

“Ideeën komen ineens op omdat mensen beginnen te snappen dat er absoluut geen limiet is”, vervolgt Van Wunnik. “Alles kan. Omdat we het zelf doen, zijn de kosten van het valideren van ideeën niet hoog. Blijkt iets in de praktijk niet te werken? Dan kunnen we zo schakelen.”   

De Director Product Development ziet 3D printen als een ‘enorme kans voor de BV Nederland’. Een jaar na de oprichting van het lab heeft hij zich ontpopt tot ware ambassadeur van de technologie. Er is gestart met vloggen vanuit het 3D Exploration Lab en Van Wunnik wordt wereldwijd uitgenodigd om te spreken. “Dat doe ik heel graag. Veel mensen zien 3D printen als een bedreiging voor de logistiek, terwijl het juist zoveel kansen biedt. Daarom ga ik met iedereen in gesprek, ook met concurrenten.”

In dat straatje past ook zijn deelname aan de verkiezing Logistiek Manager van het Jaar. “Het is belangrijk dat de nieuwe Logistiek Manager van het Jaar bezig is met de toekomst en iedereen daarin betrekt. Ik denk dat ik in staat ben om mensen mee te nemen in mijn enthousiasme voor het logistieke vak. Ons vak behelst zoveel meer dan met pallets schuiven.”

Gerhard Kolk - Director Operations bij Koopman Autotransport

In 2015 stelde Koopman Autotransport zich ten doel om in negen jaar tijd met ruim 70 procent te groeien. Aan Gerhard Kolk (47), Director Operations bij Koopman, de taak om die groei te faciliteren. “Van die uitdagingen die onmogelijk lijken en dan aan het eind van de rit toch lukken. Niets leuker dan dat.”

Als Director Operations bij Koopman Autotransport geeft Kolk de dagelijkse leiding aan zo’n 400 mensen en beheert hij de 285 vrachtwagens van het bedrijf die door heel Europa rijden.

'Er was weinig ruimte om te investeren'

Menig logistiekeling zou zijn handen daar al vol aan hebben, ware het niet dat Koopman Autotransport in 2015 besloot om fors te willen groeien, zonder daarbij in te leveren op de winstgevendheid. “Wij hadden de ambitie om in negen jaar tijd van 58 miljoen naar honderd miljoen euro te groeien. Er moest eigenlijk een hele nieuwe onderneming komen naast de bestaande onderneming. In die tijd kwamen we net uit een financiële crisis die zijn sporen had achtergelaten. Er was weinig ruimte om te investeren, mede doordat de arbeidsmarkt voor goede chauffeurs extreem krap is.”

Kolk had kort daarvoor de opleiding EMlog (Executive Master Supply Chain Management & Logistics) afgerond en besloot een van de logistieke concepten die hij daar had opgepikt te implementeren. Dit concept gaat uit van vier belangrijke pijlers. “De eerste pijler was het in kaart brengen van het logistieke netwerk. Waar zitten onze partners? En welke partners kunnen ons eventueel ondersteunen bij uitbreiding? Dat zou ons weer een investering schelen.”

De tweede pijler zoomt in op planning en besturing. “Op het moment dat je je netwerk inzichtelijk hebt, moet je bedenken: hoe ga ik dat zo efficiënt mogelijk plannen?

Daarna onderzocht Kolk hoe hij dit met de juiste ICT-processen kon ondersteunen. Hij benoemde een drietal belangrijke projecten: digitalisering, big data en blockchain. Dankzij de inzet van blockchain slaagde Koopman Autotransport er afgelopen jaar in om een auto af te leveren zonder papieren vrachtbrief. Door middel van big data kan Koopman Autotransport uit de orders die het binnenkrijgt een voorspellende waarde halen. “Zo kunnen we een vrachtwagen ergens al naartoe sturen voordat we een order hebben.” 

Bovengenoemde staat of valt natuurlijk met het gedrag van de mensen op de werkvloer. De vierde pijler draait dan ook om de organisatie. “Dat is de belangrijkste pijler, de mensen die het doen. Bij ons draait alles om logistiek en ondernemerschap. Iedere werknemer moet een ondernemer zijn. We hebben alle projecten in verschillende projectgroepen weggezet. Zij hebben al die projecten handen en voeten gegeven.”

Volgens Kolk is er inmiddels een ‘robuust, winstgevend logistiek concept’ neergezet. “We hebben een bedrijf naast ons bedrijf gebouwd.” Op dit moment draait Koopman een omzet van 78 miljoen euro. “Wehebben nu een bepaalde visie op de toekomst, maar de automarkt is sterk aan het veranderen. Men wil een auto gebruiken, niet zozeer bezitten. Daar moeten we snel op kunnen acteren en daar zijn we nu ook op ingericht.” 

Wat maakt Kolk tot dé Logistiek Manager van het Jaar? “Ik denk dat ik buitengewoon goed in staat ben geweest om zonder uitbreidingsinvesteringen een winstgevend strategisch concept neer te zetten om groei te realiseren. Visie, ondernemerschap en goed met mensen kunnen omgaan. Dat is mijn grote kracht en dat doe ik met heel veel plezier.”

Job Sonke – Logistiek manager bij Hollister Inc.

Als logistiek manager in het Europese distributiecentrum van Hollister Inc. moet Job Sonke (49) continu schipperen tussen de Amerikaanse prestatiecultuur en de Nederlandse overlegcultuur. En dat gaat hem aardig af. “Ondanks alle concurrentie van landen met lage lonen, geeft het hoofdkantoor in de VS ons toch het vertrouwen door in Nederland te blijven.”

Sonke kreeg in 2007 van Hollister, een Amerikaanse producent van medische hulpmiddelen, de opdracht om de Europese distributie van het bedrijf in West-Brabant te concentreren. “Die activiteiten waren toen nog versplinterd over heel Europa. Ik ben dat centrale distributiecentrum gaan vormgeven. Daaraan geef ik nu nog steeds leiding.”

'De meerwaarde zit hem vooral in het personeel. Mensen hebben logistiek gevoel'

In 2016 moest Hollister op zoek naar een grotere locatie voor de Europese activiteiten. Daarbij koos het weer voor Nederland. Binnen een jaar verhuisden alle werknemers, het materieel en de producten naar een nieuw pand met een oppervlakte van 30.000 vierkante meter in Oud Gastel. “Dat is in een zeer ambitieus tijdsbestek gegaan. In december 2017 werd het pand opgeleverd en binnen drie maanden hebben we alle producten verhuisd, zonder dat onze klanten daar iets van hebben gemerkt.”

“Dat komt grotendeels omdat we binnen de organisatie veel aandacht hebben gegeven aan verandermanagement. We hebben iedereen in elke stap meegenomen. Uiteindelijk is al het personeel meeverhuisd naar de nieuwe locatie. Daar zijn we best trots op.”

Sonke is bovendien trots op het feit dat Hollister na tien jaar weer voor Nederland koos als Europese vestigingsplaats. “Dat is een groot compliment. Ze hadden bij de verhuizing bijvoorbeeld ook voor een land in Oost-Europa kunnen kiezen. Dat wat wij hier hebben neergezet werkt blijkbaar goed voor Hollister. Nederland heeft natuurlijk een strategische locatie, vlakbij havens. Maar de meerwaarde zit hem vooral in het personeel. Mensen hebben hier logistiek gevoel. Daarmee creëren we efficiënte logistieke ketens. Wij gaan niet voor het meest goedkope personeel en korte arbeidscontracten. We willen betrokken mensen die bij de cultuur van het bedrijf passen.”

Waarom betrokken personeel zo belangrijk voor Hollister is? Omdat het bedrijf medische hulpmiddelen produceert. “De missie van Hollister is om het leven van mensen die onze producten nodig hebben waardevoller en waardiger te maken. Daarin wil je geen half werk leveren. Dat heeft grote gevolgen. Wij proberen dat continu mee te nemen in de stappen die we zetten. Een kwaliteitscontroleur of orderpicker moet toch weten waar die het voor doet om nauwkeurig te blijven.”

Toch is het voor Sonke af en toe een uitdaging om de vertaalslag van de Europese en Nederlandse cultuur naar een Amerikaans bedrijf te maken. “Wij werken hier bijvoorbeeld met een OR. Dat is in de VS een onbekend begrip. Aan mij de taak om dat duidelijk te maken en om tijdig te anticiperen wanneer de OR zich zorgen maakt over een keuze van het bedrijf.”

De logistiek manager noemt Hollister een ‘fascinerend bedrijf om voor te werken’. Voorlopig ziet hij daar nog genoeg uitdagingen voor zichzelf. “In 2007 was het mijn missie om de klantenlogistiek te centraliseren. Nu focus ik me op het centraliseren van fabrieksgebonden processen in het logistieke proces. We gaan bepaalde value added services naar Nederland halen. Bijvoorbeeld het labelen van producten voor een specifieke markt. Voor de Franse markt moet een product worden voorzien van een Frans label. Dat gebeurt in de toekomst niet in de fabriek in de VS, maar in Nederland. Hierdoor kunnen we bestellingen tot het laatste moment wijzigen, gooien we onze leverbetrouwbaarheid omhoog en de veiligheidsvoorraden omlaag.”

Sonke ziet zijn deelname aan Logistiek Manager van het Jaar vooral als een kroon op het werk van zijn team. “Ik ben ontzettend trots op mijn nominatie, maar eventuele winst zie ik echt als een compliment naar mijn hele team. Ik ben daarin het uithangbord.”

Logistiek Manager van het Jaar

Op 28 maart klimmen de drie finalisten op het podium om de vakjury en het publiek nog een laatste keer te overtuigen. Logistiek Manager van het Jaar vindt plaats op 28 maart in Media Plaza, Jaarbeurs Utrecht. Meer informatie over het programma en aanmelding vind je hier. Aanmelden is gratis!


Plaats een reactie (0)

Reageren